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1、⒈“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2、⒉“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。
3、精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。
4、在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。所谓的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
5、企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
6、传统的精益管理思想为企业描绘了美好的蓝图，而BPM则为实现精益管理提供了绝佳的途径。
7、（Lean Production）的核心思想就是力求消除一切浪费，追求尽善尽美，称之为“世界级制造技术的核心”。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也上升到产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，上升到精益管理，它将成为21世纪标准的全球企业管理体系。
8、业务流程管理的主旋律之一就是使最终产出（不管是实体产品还是无形服务）具有更好的一致性和稳定性，它更能适应按需生产的要求和消费理性提高对产品和服务的高水准要求。精益生产依托于制造流程，而业务流程管理依托于业务流程，从这个方面讲BPM追求的是业务流程的精益，精益管理和BPM追求的目标是一致的。
9、精益生产采用准时生产、零库存、一个流生产及自动化等先进的生产管理手段，来提高企业的管理水平。BPM强调量化流程绩效目标，没有量化就没有精确。
10、一个业务流程好坏优劣的评定，不能只凭感觉和印象。流程的指标是考核流程绩效的客观度量，正是流程精准化的体现。最常用的流程指标是流程及业务活动的运行周期（Lead-time），即完成某一个流程或业务活动，需要的时间周期。如发货流程中的包装完好率和运输准时率等。
11、精益管理强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。顾客想要的是：快速、正确、便宜和容易。精益管理的要求则是实现最快速度、准时准量、成本最优、服务最周到。同样BPM以卓越管理目标为中心，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。
12、BPM和卓越管理有同样的追求，如最低的库存、最短的生产周期、最合理的资源利用、最高的生产率、最低的生产成本、准确的交货日期、最强的市场适应能力等等。在BPM的解决方案中这个卓越管理是可设计、可模拟、可测量的。BPM通过持续性的活动，不断改变，追求卓越。
13、但是经过精益改造的企业发现，精益生产是没有办法一步到位的，精益的改善是永无止境的。BPM虽然确立了卓越的、可衡量的流程目标，但它也是一个持续改进的闭环管理工作。
14、精益管理强调团队在管理中的作用，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力；精益管理的所有方法，最终要通过全体员工的工作和劳动来实现。小组工作法则是实现这一目标的组织基础。小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识，小组工作法继承东方文化的中庸思想，即强调了每一个人的积极性和创造性，又强调团队精神，让职工更多地参与企业事务，培养职工对企业的忠诚，把职工利益和企业利益紧紧结合在一起，这是小组工作法取得成功的精神支柱。
15、BPM实现了从传统的面向职能管理转变为面向流程管理。新的企业观强调流程和整体，关键是让企业的员工能够树立流程的观点，并按企业流程来管理和运作企业。业务流程中每个角色在BPM完成后往往是原管理区域的优秀人员，他们将成为新项目、新流程线的核心。BPM通过生命周期各阶段，建立了对整个流程目标分析、标准化规范化设计、自动化和监控，实现对以流程为单位的团队考核，整个团队打破部门壁垒在流程整体利益上组成高效的企业细胞。
16、精益管理认为企业为了保持和扩大市场份额，先要有相对稳定的销售渠道和客户，为了保证产品的质量和技术含量，必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来对象，而是利益共享的合作伙伴关系，这是现代管理观念的重大转变。
17、BPM则通过将和客户直接相关的流程设为关键流程，并将成本、服务、质量、时间设为核心指标，部署相应的解决方案，实现客户至上的管理模式，把顾客利益和企业利益统一于企业目标，为真正实现以客户为中心的运营方式提供了可能。
18、精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。笔者认为精益管理的主要内容至少包括：
19、1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
20、2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
21、3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。
22、4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
23、5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。
24、6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。
25、孙少雄：被誉为“中国大陆5S活动推行第一人”。曾任日本松下电器生技部及制造部高级经理。从事辅导、培训近十年，演讲数百场，闻名大江南北，帮助中国移动、可口可乐等多家公司在管理上取得突破性的改善。
26、历任日企、美企、台企世界五百强企业基层主管、中阶干部、高层领导，具有国际一流企业多年的实战管理经验。
27、多年顾问工作的实践让孙老师积累了丰富的管理实战经验，尤其在5S管理、品质改善、规范管理、现场改善、人力资源管理等方面的培训和实务辅导有着极为深厚的功力。
28、曾服务过ABB电控、太古可口可乐、完达山企业集团、中铁快运、江苏仪征化纤、远东电缆集团等几十家企业。擅长课程：企业诊断与辅导、组织人事系统、生产管理、品质管理、IE工业工程等。
29、5S精益管理，是未来竞争的关键，是市场取胜的利器，是一流企业品性的标志
30、二、剖析我们企业员工最大的缺点
31、·有了规矩，弄虚作假，不守规矩！
32、一旦我们克服了这些缺点，赶美超日指日可待！
33、三、学习5S精益管理中在于学神，不在于形
34、5s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗化。
35、通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的管理水准
36、企业不能因现有的效益掩盖管理的不足，学会不断照镜子，及时发现差距弥补不足，是企业自我提升不二的法则。
37、地、物明朗有序，管理状态清清楚楚
38、企业形成良好氛围，人人用心做事
39、创建人人有事做，事事有人管的氛围，落实一人一物一事的管理的法则，明确人、事、物的责任。
40、·让主管主动担负起推行的职责的方法
41、从民族性、5S的定位以及推行的方法加以比较，避免口头行动多于实际行动
42、抓住活动的要点和精髓，才能取得真正的功效，达到事半功倍
43、正、反案例的图片对比说明以及一流企业实景参照能给我们最感性的认识，能最直接地运用到实际工作中，做到立竿见影
44、将希望管理的项目（信息）做到众人皆知，一目了然
45、现场、工装、库房目视管理实例的说明
46、设定主题活动的水准并定期评估，清楚了解活动的目标达成情况及后续努力的放下
47、对常见的误区进行剖析，了解误区产生的原因以及如何正确地认识，障碍一解除，功效就更容易得以彰显
48、5S精益管理氛围的营造是活动持续推进的最重要保障，当5s精益管理成为公司员工工作的一种信仰，就会为管理带来意想不到的效果
49、素养的提升需要指责高手不断地发现问题，指出问题；需要被指责高手及时检讨问题，改善问题；需要感受高手站在
50、员工的思想在于启发，不是简单的教条。从有想法，到内心感受到触动，进而转换为行动，最终养成良好的习惯是一
51、个过程。需要个人，团队以及整体的氛围的建设才能达成
52、每一个人都要有明确的5S职责，全员参与实施，共同创造变化
53、五、5S精益管理活动成功和失败的要点
54、剖析成功和失败的要因，让我们事半功倍。6S管理无止境，要不断追求精细、精确和精益
55、一、库房5S精益管理改善案例分享
56、二、服务业5S精益管理基础作业训练方法案例分享
57、三、餐饮业5S精益管理服务技巧提升训练案例分享
58、四、制造业5S精益管理改善成果案例分享
导语：精益管理源于精益生产。精益生产(LP—Lean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家通过国际汽车计划(IMVP)对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
目前，包括我院在内的部分基层单位，在收发文件、会议通知等工作流程方面仍以纸质文件为主，严重降低工作效率、增加工作成本，有必要加强基层单位OA系统建设，降低无纸化办公。建议拟文批文、通知等工作流程采用网上实现。同时，通过特许密钥，尽量实现外网也能办公，避免人员出差或异地造成工作延误的浪费。
目前，很多单位和部门，重视单位收入和业务办理量，但是不太重视产生的费用。有必要通过对单位内个部门的成本进行核算，促使各部门在办公费用、人员费用、通讯费用、车辆费用等成本上的降低。
针对我院岗位设置可能存在的问题，以及人力资源浪费的问题，有必要对业务岗位进行重新梳理和优化，同时建立轮岗制度，做到人尽其才，物尽其用。一方面，可以增强人员对单位个岗位和工作业务的了解和熟悉，增加人员业务能力和研究水平，另一方面，可以调动人员工作积极性。
有个广告词说得好：‘沟通从心开始’，我们精益推行也不例外，只有真正从内心了解并接受了精益这个概念，才有可能把想法变成真正的行动，行动才是最重要的，这也和公司领导和精益老师常讲的‘态度很重要，态度决定一切’一脉相承。
二、精益推行，首先要做好推行前的相关准备工作。
常言说得好：‘兵马未动，粮草先行’，这个道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生产方面的培训工作，最好是全员培训。精益生产，我个人的理解是全员参与，持续改善提高的这样一个过程，但到目前为至，参与精益项目中来的还只是很少一部人，真正能主动去做精益的就更少了，且经常会听到或遇到有同事问‘什么是精益或精益生产’这样的问题。
三、精益推行的方式上，个人觉得按下面的来做可能效果更好点：
1.精益的推行采取自愿自发的方式开展，公司出引导政策，并开展相关活动，充分调动并发挥员工的主观能动性，保证课题的开展是向公司需要的方向发展。
2.精益开展的具体内容，尽可能的围绕本部门的实际核心业务来开展，如果此业务涉及到的部门很多，可以把这个课题进行二级分解，甚至是三级四级分解，最终要体现到最基层员工全员参与，这样才能取得实际效果，从而能收到既把本职工作做好了又同时把精益改善也一并做好。
3.精益推行的过程中，要做好标准化的工作，要把一些东西进行提炼，形成规范和标准，并在实际工作去严格执行它，在执行的过程中还要对其进行精益改善，实现‘实践—改善—再实践—再改善’这样一个完善过程。
4.精益推行的过程中，要想取得好的效果，有关问题的解决最好由问题产生的部门来主导解决，其余相关部门积极配合，而不要由下游部门来推动上游部门来展开工作。
5.精益推行要长期开展，不要搞短期行为。精益活动既然是个持续改善的过程，就必须长期开展下去，最终我们才能取得良好的结是。
一：人是决定事和物的主导，提高人的思想意思是解决问题的关键。
所以首先必须认识到6S是对为企业创造一个良好的工作空间，使每个职工都养成一个良好的工作习惯，从而达到提高工作效率，降低生产成本，保障生产安全，最终实现提高企业经济效益的目的的大事，而不能简单的理解为打扫卫生。彻底摒弃以往那种大钱大办，小钱小办，没钱不办的思维。从细节入手，从小处做起，在日常工作中培养员工自觉严格遵守各项规章制度，增加员工的企业向心力，增强团队观念。使每个人都能从思想上树立起一个以厂为家、以厂为荣、厂兴我荣、厂衰我耻的观念，使员工都能做到从小做起、从我做起，从思想上养成规范化、标准化做事的良好习惯。
二：机是工作顺利完成的基本保障，俗话说磨刀不误砍柴工，一个良好的设备运转状态是品质和效率的基础。
而6S是保证设备的最好工具，工厂无尘化，无碎屑、碎块和漏油，经常擦试和保养，机械稼动率高;模具、工装夹具管理良好，调试、寻找时间减少;设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高;每日进行使用点检，防患于未然。
三：环境是一个企业精神面貌的外在表现，同时也是零事故的软件设备。
6S强调的现场管理方法，干净，整洁的工厂，无不给人一个积极向上的精神风貌，使得员工对企业的凝聚力不断增加，而经过6S的整理、整顿后，通道和休息场所等不会被占用;物品放置、搬运方法和积载高度考虑了安全因素;工作场所宽敞、明亮，使物流一目了然;人车分流，道路通畅;危险、注意等警示明确;员工正确使用保护器具，不会违规作业;所有的设备都进行清洁、检修，标识明确，能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患;消防设施齐备，灭火器放置位置、逃生路线明确，万一发生火灾或地震时，员工生命安全有保障。
四：工作的积极性是企业活力的源泉。
6S可以创造出快乐的工作岗位，一目了然的工作场所，没有浪费、勉强、不均衡等弊端;岗位明亮、干净，无灰尘无垃圾的工作场所让人心情愉快，不会让人厌倦和烦恼;工作已成为一种乐趣，员工不会无故缺勤旷工;6S能给人只要大家努力，什么都能做到的信念，让大家都亲自动手进行改善;在有活力的一流工场工作，员工都由衷感到自豪和骄傲。
五：管理是企业的工作核心，抓好了管理生产才能得以顺利进行。
基层管理是企业管理的重要基础，而全员管理又是企业管理的最有效手段。从每个部门抓起，从每个人员抓起，从每个环节抓起，从细、从严、从实是抓好管理工作的关键。有了制度就要有落实，要落实就要有监督。要使每个部门、每个员工、每道工序、都严格按照制定的规章制度办事，这样才能使企业走向规范化、标准化，才能提高企业形象，使企业更加充满活力，从而达到提高经济效益之目的。
很多人推进5S是为了做现场，其实现场是为生产而服务的，眼前一亮的现场一定是为生产服务的现场，而不是表面靓丽。
再说精益生产，都认为TPS就是运用看板、安灯、自动化系统、单件流、或者U型的作业小组，所以他们开始投入资金改造生产线安装看板，但是结果总是以失败而回告终。
究其原因，其实是这些企业把TPS的工具和技巧当成了企业变革成功的秘密所在。
不得不承认，这些工具、方法和技巧孕育了精益生产在世界范围内带来的革命，但这绝对不是丰田生产管理的实质。
1.丰田推行TPS成功的精髓是什么？
2.实施精益生产操作层面的核心又是什么？
其实这三个问题是遵循从核心到形式的逻辑，而我们认识事务的方式恰好是从表象逐渐深入到实质，所以我们不妨从第二个问题开始，从丰田的发展中寻找TPS之所以诞生的逻辑和内在的精神。
我们先来分析TPS诞生的时代背景。
二战之后，日本正在进行战后重建，它的汽车工业也是如同一个牙牙学语的婴儿，所面临的巨大困境是今天的公司很难想象的。
1950年，丰田的老板丰田英二从美国考察汽车工厂回到日本国内，把当时的丰田总经理大野耐一叫到自己的办公室，极其自然并且非常冷静地交给大野耐一一项新的工作，就是要设法改进丰田的制造流程，以福特的生产力为目标，提升丰田的生产力水平。
福特T型车的市场需求非常大，所以福特为了满足市场需要实施大规模生产。但是丰田面临的市场不同，它必须用一条装配线制造出低产量的许多车款，才能维持对市场的吸引力。
福特公司有充足的资金来保证他们实施大规模生产，丰田当时可是穷得见锅底，为了保证资金链不发生悲惨的断裂，丰田必须能快速周转资金。
福特公司财大气粗，可以建立自己庞大的仓库和车间，而丰田不可能投入大量资金用于建仓库和厂房。
这几乎是一个难以想象的任务，几乎就是螳臂挡车，自不量力。
但事实并非如此，丰田英二在做出这个决定之前恐怕是早就已经成竹在胸，运筹帷幄。
在前往美国实地考察之后，丰田英二惊讶地发现美国这种大规模的生产方式从30年代到50年代根本没有太大变化，而且这种方式本身存在许多缺点。
丰田英二看到生产设备制造了大量的在制品，并堆放在一起，等到一个批次满了之后再被送到另一个部门；然后又堆放一阵子，再送到下个流程。大规模生产导致了一个个相互间断的流程，极大地延迟了交货期和占据大量的空间。
而所谓降低单位平均成本的唯一做法就是使那些高昂的设备不停地生产，员工不停地劳作。企业奖励那些生产更多在制品、使机器和员工不停忙于生产的部门经理，而大批量生产出来的东西中隐藏着成批次的瑕疵品却数周之内都不能被察觉。
丰田英二把这一切都看在眼里，同时也看到了他们迎头赶上并超越的机会。
大野耐一接到丰田英二的指令之后，再度走访了美国，同时研读了亨利福特的著作《现在和未来》，正是福特建立连续的无间断流程的概念和思想让大野耐一找到了克敌制胜的法宝，同时大野耐一也深化了福特的思想：
综合以上两点，大野耐一终于成功设计出既能根据顾客需要而灵活变化，且同时能够提高效率的单件流的生产方式，并将其完善和付诸实践，即单件流。从而奠定了丰田成为汽车业新的霸主的基础，也创造了改变世界的制造模式。
理解了TPS操作层面的核心原则，我们再来学习丰田精益生产的3M，也就是回答前面得到的第三个问题。
大家很容易理解单件流是完美无缺地满足精益生产的工作方式，流程中的每一步都以最小批量在一个节拍的时间内产出下步所需要的产品，可以建立连续的不间断地生产流程。
它要求流畅的、有节奏的、平稳的，注重整体效率的生产，每一步都应如此，不能快也不能慢，就像心跳一样必须保持自己的规律。
而现实中的情况往往不像我们想象的那么简单和美好。这样的一种生产方式在具体的实施和执行过程中，我们会遭遇到很多意想不到的困难和情况。
随着丰田模式被大面积推广，订单制的生产模式风靡全世界，所有企业都希望在顾客有需求而下订单的时候制造出顾客想要的产品，这虽然是精益生产方式的最终目标，但也和工业生产的特点产生了冲突。比如市场需求的变化、生产品种的变化、配件供给的变化，甚至人员、技术的变化都会导致单件流的波动。
那么我们又该如何规避和应对这些可能产生的困难呢？实际上丰田诸多的工具和方法都是为了保证和完善单件流而出现的，而丰田公司的3M也因此而诞生。
这里所说的3M不是美国的3M公司，而是“丰田模式”中提到的需要极力消除和避免的三种生产中的现象。
第一个M是muda，也就日语里浪费的意思，地球人都知道消除浪费很重要，不多说了。
第二个M是muri，这是指员工或者设备的负荷过重。
某种意义上，muri正好和muda相反，muri是把人员或者机器推得超出限度，负荷过重的生产将导致安全和品质问题，因此muri也是我们必须杜绝的现象。
第三个M叫mura，意思为不均衡，不平准。从字面上来看，mura实际就是muri和muda的融合，而事实上，mura的产生也正是muri和muda交替发生共同存在时导致的结果。
由于市场是难以预测的，同时你的工厂内部还会经常发生一些类似于停工、零部件遗失或质量问题之类的“小事情”，这些都导致了你的生产经常处于一种波动的状态。
没有平稳的生产进度，无间断的流程也成了空中楼阁。如何实现稳定的平稳的生产？丰田开始了艰苦的探索，muri和mura也因此而诞生了。
从整体上来说，顾客的购买需求是无法预期的，为了能够在变化的环境中实现自身生产的平稳，唯一的办法就是依赖少量的缓冲库存或零件货栈来保证单件流的流畅。这是大野耐一观察超级市场的补货制度获得的灵感。
有了这样的一个缓冲的成品库存，你可以保证按照既定的节拍和时间内生产出每天定量的产品：当订单多的时候，缓冲库存保证了你不会为了达到生产计划而拼命加班；当订单少的时候，你要做的不过是将你消耗的缓冲库存补充完整。“容忍这种小浪费，可以避免使你的整个生产流程及供应链造成更大的浪费”。
事实上，不均衡的现象不仅仅是总体上数量的变化导致的，还有一种产生于生产内部各工序之间的供应关系上的不均衡现象也需要消除。在总体数量不变的情况下，产品的种类不同，各种产品的数量也不一样，每种产品在生产过程中同样会生产不均衡。
尽管用少量的缓冲库存的看板系统来解决不均衡的问题，但这种缓冲库存绝对不能很大量，其缓冲能力也是有限的。为了彻底解决不均衡的问题，丰田从开始就考虑如何安排生产计划，这就引入了生产计划均衡化，也就是如何根据不同零部件的节拍制定每种产品的产出数量。
这就是现在很多企业搞精益生产时候的一个误区，只看到消除muda这一个方面，但是更重要的实现平稳的生产和使流程保持均衡却被人当作一块没用的抹布扔进了垃圾桶。
通过回溯丰田TPS的发展历程，我们不难看出精益生产的很多方法是在实践中逐渐丰富并且被完善的。但是，为什么在丰田会诞生TPS，为什么会总结出如此多保证TPS生产的工作方法？其实这一问题的答案，正是我们提出的第一个问题：
丰田模式可以扼要地总结为两大支柱JIT和自働化；精益文化的两大支柱是尊重员工和持续改善！
持续改进是丰田汽车公司经营企业的基本方法，它挑战所有事情，更重要的是创造持续学习的精神，接受并保持变革的环境。
而要创造这种环境，就必须尊重员工。丰田正是通过促使员工积极参与工作的改进而实现团队合作和发挥每个人的创造力。
我们以精益生产中的单件流的发展来说明丰田模式的精髓。
1．单件流是一个要求非常严格的流程，问题要能快速地被察觉，且需要被迅速解决，否则生产就会停止。这就迫使企业和员工产生回应企业问题所需要的急迫感(《精益思维》)。
2．在单件流的制造方法中，若有问题发生整条生产线都会暂停，就此看来这是一种糟糕的生产制度。可是，当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题。于是大家都被迫去思考解决之道，通过彻底思考。团队成员因而成长，变得更加胜任。换句话说，我们创造了困惑，从而逼迫我们必须设法解决此问题(北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸)。
3．存货使人员养成不立即面对与处理问题的坏习惯，如果你不立即处理问题，就无法改进你的流程。单件流和持续改进就像是连体婴儿
大师们的语言可以帮助我们理解单件流。
事实上，单件流的作业小组，需要有很强的纪律性和很高的觉悟才能维持其运作，而很多公司开始的时候并不具备这样的能力，形成这样的能力需要有一个痛苦的涅槃过程。只有熬过挑战和痛苦后，就能出现相当显著的成果。
所以，大家应该理解了尊重员工，激励员工积极参与到改善中来，打造学习型企业是TPS的文化层面的关键，而单件流则是TPS操作层面的核心原则。丰田成功的根源在于，它能培养领导力、团队和文化以及打造并维持一个学习型的企业。之所以丰田能持续的运用TPS的工具和方法，必须归功于丰田以了解与激励员工为基础的企业经营理念。
而很多中国公司之所以无法消化单间流的原因就在于他们并不了解持续改进所面临的挑战和痛苦，结果导致一旦发现公司必须付出的代价之后，马上就放弃并退回了原路。遗憾的是，中国很多企业并没有理解单件流的精髓。他们认为把单件流当成玩具般显示无间断流程优点时是个不错的概念，但是实际应用此概念导致一些短期内成本提高和交货期延长的痛苦时，就不是那么回事了。
长久以来，人道主义者总是在批评生产制造类企业里现场的装配工作是企业里最乏味的、最压抑和最卑微的工作，剥夺了基层员工的思考能力。而在丰田，不仅仅是管理、财务、人力资源和销售关注改进他们的流程，基层员工也得到同样的权利和义务，他们同样会设法改进他们的工作方式，找出满足顾客要求的有价值的流程并加以创新。
从这点上说，丰田是真正的学习型企业，它已经学习并演进了将近一个世纪。所以，我们在企业里搞精益生产，最重要的是建立一种尊重员工，让所有员工都参与进来，发挥全体员工创造力，打造学习型组织的文化。只有这样才能让改善持续下去，才能让追求完美和卓越的思想融入企业的血液和骨髓。
这并不是浮华的辞令，而是丰田上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值的基层员工在工作中所奉行的一个准则，这样的一种行动的方式，使得员工的进取精神和创造力得到最大程度的发挥。正是这种双螺旋结构使得丰田在改善和变革的道路上成为世界上其他企业的旗帜和领跑者。
这样的公司，不管运用什么样的生产方式，即使不借助看板也能取得成功。
