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上周五老王写了一篇《你以为你跳槽就可以获得高薪吗？别太天真了》的文章，收到很多人的反馈，咨询老王到底该如何选择老板？
老王思考一下，认为每个人心中的老板都是不一样，没法进行统一。但老王今天的文章，除了告诉你什么样的老板才是值得追随外，还告诉你，高管跳槽，到底该如何选择企业？
好了，言归正传。年底快到了，也是企业高管最忙碌的季节。除了忙着年底总结外，还要考虑跳槽，到底该如何选择自己下一份工作呢？
针对这个话题，老王说说自己的观点。老王认为，企业高管跳槽必须要明白以下5点，不然，你的跳槽，可能就跳到坑里了。
价值观说起来有点虚，但在实际工作中，却是很现实的问题。所谓的价值观，不是和创始人针对这某个问题的看法一致，而是底层的认知必须一致。这个是高管跳槽的前提，此后再考虑该团队是否牛X。如果整个团队就创始人一个人牛X，团队其他成员像小绵羊一样的话，这样的团队千万不要进。进入之后，你很可能变为一只还不如小绵羊的绵羊。
某职业经理人在面试的时候，针对管理方面的问题看法，与老板很相似。就认为这是加入公司的最好理由，便高高兴兴的加入该公司。工作不到3个月，意识到自己不适合该公司。不是因为能力不行，而是因为创始人自己能力特别强、精力非常充沛，几乎所有的事情都必须经过创始人同意才可以执行。公司其他人员都像小绵羊一样温顺，创始人说什么，就是什么。哪怕创始人说的不对，所有员工都不会有一个人表示疑问，更不要说反对的观点了。
很快该候选人选择了离职，离职的原因是：公司团队成员不行。如果一成不变的工作下来，自己的未来就和他们一样，没有狼性了。该候选人告诉老王说，不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。
为什么老王说成长型公司是企业高管跳槽的首选呢？是因为成长型公司机会多，便于成长，自己的业绩也便于展现出来。然而那些非常成熟的，典型的“一个萝卜一个坑”的公司，你就是一颗螺丝钉，能解决问题就留下，不能解决问题或解决问题的速度落后其他成员，你就走人。
别只考虑成长型公司而忽略了创始人分享的一面。就像一些互联网公司，被其他巨无霸收购了，期权说作废就作废。还有，一些创始人，拿到投资后，不是为了更好的发展企业，而是为了自己享受及家人的所有开销都在公司报销等等。遇到这样的创始人，请离开，不会有太大成就的。因为格局已经决定结局。
一位职业经理人给老王聊天，突然吐槽他们公司创始人比较恶心。其他人员为了能有一个好的未来，愿意开低年薪，目的是把公司做好。而这位创始人也是开低年薪，但每个月的报销发票比其他高管工资总和还多。
老王听了这位职业经理人的吐槽，劝他良禽择木而栖！还是早点为自己做打算吧！老王的判断是，这位创始人根本不愿意分享，只会考虑自己，太自私。跟着这样的创始人，公司能走多远不说，到最后一定是竹篮子打水一场空。
职业经理人的使命就是帮助公司解决问题，而使命的完成只是在相对的时间段，离开这个时间段，你就不可能有高薪。而高薪对职业经理人来说，也是很重要的。毕竟家庭开销也不少。
高薪，也是企业高管跳槽必须要考虑的重要因素。这一点，老王就不说了，老王想，每个都有自己的打算和考虑。
4、可为你下次跳槽做很好的职业背书，让你更值钱
高管，靠打工实现财富自由的高管毕竟是少数。就像一句很经典的话一样，毕竟成为帝王的人是少数的。
打工不一定能实现财富自由，可是你却依然需要工作，也需再次跳槽。你的再次跳槽能否使你的薪酬和职位更高，都取决于你前面公司的背书和你自己的成就，以及圈子里的口碑。而公司的背书是非常重要的。
为什么现在很多猎头或企业HR在招聘的时候都喜欢看候选人以前公司的名字？是因为招聘人员知道，如果你没有很好的公司来为你做背书，说明你不值得公司的高额薪资，也说明你没有见过规范化的管理或其他等等。从这一点，你的简历可能就被这些招聘人员丢到一边了。
作为职业经理人来说，企业的背书，也是你值钱的一个重要点。老王做了十年猎头，听说到的绝大部分都是大公司的中高管跳槽才会获得非常高的薪水，很少听说小公司或没有大公司经历的人能获得高薪的机会。这是非常现实的问题！
5、企业给你带来的荣誉感和自豪感，也是你心理最大的需求
不管在任何场合聊天时，当你问别人在哪家公司工作的时候，你会发现，那些知名公司的人员，都很自豪的说，其在某某公司；而那些不知名的公司或非常小的公司，都会支支吾吾的说，到最后还是没有说出自己公司的名字。
不是因为他们不愿意说公司的名字，而是因为说出他们公司的名字，害怕丢人、害怕别人瞧不起或异类的眼光看他，才导致他们不敢说而已。
就像我们发朋友圈一样，只会展示自己最好的一面或最能为自己做背书的一面，却不会展示自己差的一面或很自然的一面。还有，很多女性为什么都喜欢在和别人聊天时，不断照镜子，再打扮一下呢？不是因为她们不漂亮，而是因为她们不自信，总担心自己丑的一面暴露出来而已！
这是很畸形的现实，但却说明一个问题，公司的大小真的能给自己带来荣誉感和自豪感。所以，老王建议，高管跳槽，能给自己带来荣誉感和自豪感的公司也是首选，这也是你未来值钱的一个参考标准。
高管到底值钱不值钱关键是在于自己，但外面的因素也是不可忽视的。就像红花还需绿叶配。作为高管，自己牛叉很重要，但自己曾经所在公司的背书也是非常重要！
1、中高层离职的原因有很多：有的说企业老板对不住他，许诺给的东西没有兑现;有的说虽然老板支持他的工作，但公司内部人际关系太复杂，因为处理不好内部关系处理而只好辞职，凡此种种。总而言之，都是外部的原因，是客观的原因，不是与他们无关，就是他们无能为力。
2、我与大家探究中高层求职人员离职的原因究竟有哪些呢?
3、正确的人生观应该是，人活着，就要为社会和人类创造价值，并善于将价值转化为快乐和报酬，从而激发出更大的生命体能和激情、智慧，投入新的事业和事业的新的循环，生命不止，创造不息。
4、有了正确的人生观，就是有了信仰，人的使命才有方向。对于一个职业人，其使命应该是通过从事一定的工作，透过对企业的贡献去实现其对社会的价值。比如说有些人的使命是救死扶伤，有些人的使命是教书育人，有些人的使命是帮助他人或企业获得成功，有些人的使命是带领企业做行业的标兵等，为了这些目标的实现，只要不危及自己的生命，都要义无返顾并持之以恒地去完成。可见，使命具有不动摇感，过程中变化的是岗位或者手段，绝不是变化方向，更不是以简单的收入报酬作为天平。
5、作为企业的中高层人员，已经具备较强的业务能力与实践经验，应该明确自身的使命与追求，清楚自己追求什么、需要什么，反对什么、厌恶什么，就会对行业与企业的选择非常慎重，一旦选定相关行业与企业，就应该毫不犹豫的坚持下去，哪怕出现暂时的价格与实际的价值不相符，甚至相差很远。
6、有些人可能不同意，认为老板许诺的报酬没有兑现，就得离开，凭什么我得到的比我付出的要少，我可是完全尽到了我的职责与本分。殊不知，这正是人生缺乏使命感的表现，他忘记了自己职责，把工作当成挣钱的手段，把金钱当成了衡量工作价值的唯一标准。
7、同时，他还混淆了一个概念，把责任感等同于使命感。其实，责任感不等于使命感，有责任感的人不一定有使命感，有使命感的人却一定会有责任感。一个有使命感的人不会一味纠缠于自己的价值与实际的回报不匹配的问题，他会看得更加长远，会顾及个人利益与集体利益的关系，会顾及短暂利益与长远利益的关系，甚至会将利益完全置之度外。这是一种自信与霸气的表现。
8、反过来，老板出多少钱就干多少事的人，是一个计较个人得失的人，是吹毛求疵的人，是短视的人，是没有胸怀与追求的人，不配做企业的中高层，他走是必然的。即使他自己不走，企业也会把他抛弃。面对这样的人，我们的态度也很明确，坚决不予录用。
9、价值观就是对事物的正确看法，而战略观是自己人生的完整规划。
10、看重即时利益的人除了短视，也是价值观缺失的表现。当你加盟一个企业的时候，你就要做好各种心理准备，包括你即将遇见的各种阻力与困难，作为一个中高层人士必须有这种起码的认识。而当你对这些进行了判断之后，准备或者已经进入了企业，就要去排除万难争取胜利，而不会因为关系复杂、因为有不团结的现象就自动逃跑。因为你在选择企业的时候，首先应该考察到企业的这些因素，你应该会衡量企业的价值观与自己的价值观是不是吻合。有就不会因为问题而跑，没有就说明你压根儿没有自己的价值观，在胡乱选择。这样，你到任何一个企业，随时都可能会跑掉，不是因为这个企业不好，而是因为你自身缺乏价值观。
11、光有价值观还不够，还要对自己的人生进行战略规划。假设你有自己的人生使命感，你就有了目标与追求，为了实现这种目标与追求，你应该会给自己规划一个清晰的人生地图。否则你就只能做一天和尚撞一天钟，会失去目标，会在乎是不是吃亏等不屑一顾的琐事。
12、对于没有价值观和个人梦想及规划的人，我们是不欢迎的。即使这样的人目前有巨大的能量，也是没有价值的，而且能量越大，最后的结果往往是破坏性越大。
13、中高层人员面临的机会比较多，选择的余地比较大，这不是好事，反而容易养成两种不良心态：第一种人依赖心强，这山望着那山高，总认为此处不留爷，自有留爷处。因此不能专心致志，把工作当作儿戏;第二种人心灵脆弱，总是一方面自恃清高、孤芳自赏，又一方面担心别人的批评和怀疑，惶恐不安，这一点是很多中高层管理者特别是知识分子出身的人的弱点。
14、这两类人除了不具备正确的人生观和价值观外，还没有起码的事业观，不知道工作的目的是为了什么，更不清楚企业的使命和未来。在这种思想的驱使下，就失去了做人、做企业人的责任感。只要一遇到问题，全部是别人的错误，与自己毫无关系。他们除了推脱就是选择逃避，没有任何积极主动的举措来治理企业、拯救企业，建设自己的家园。
15、记得不久前在跟hp企业(中国区)hr团队沟通时，了解到hp对人才考察主要看重三个方面的因素，即求职者的综合评价=(能力+知识)*心态。心态不好，你有再大的能力，hp企业也不会考虑。我跟很多做得出色的销售人员沟通时候，请教他们为什么业绩做得这么好，他们的回答就是两句话：第一、勤奋，第二、好学。爱迪生曾经这样说过一句话：天才=99%的汗水+1%的灵感，没有时刻准备着的积极心态是很难取得好的成绩的。
16、所以说，能力与智慧很重要，但相比而言，人的一生心态更加重要，好的心态才有正确的事业观，才能培养良好的责任心。否则谁敢放心请一个毫无责任感的人、随时都会撂挑子的人呢?
17、记得有一个应聘营销总监岗位的人跟我说：一年之内我就可以帮助你实现3亿销售，至少有5千万利润。我问他怎么实现，他说可以对竞争对手如何做手脚，对顾客如何高度隐蔽性的欺骗，没有不成的。一听到这里，我吓了一跳，难怪他离开了上一个企业中高层为几个月了还在找工作。轻点说他，太幼稚，太无知，太急功近利。说重点，就是人格不健全，能使用的手段全是下三烂的做法。
18、我相信他有短暂的能力和方法，也很有智慧。但我们说，知识就是力量，人格也是力量，很多时候人格比知识更有力量。要做成一个事业，必须有健全的人格魅力，健全的企业事业是由健全的人格凝聚而成。他的到来，只能是一粒老鼠屎坏了一锅汤。
19、还有一种人则截然相反，缺乏自信和对事物的判断能力，这种人也是悲哀的。世界上任何事物的发展都不会是一帆风顺的，会要经过曲折甚至倒退。有的人一看到企业稍微有点风吹草动，就觉得企业没有前途，迅速选择离开，这样做显示出他内心的脆弱、不能与人同舟共济，而且他自己也因为如此总是无法摘到企业胜利的果实。对事业的判断与担当是一种魄力，就像李嘉诚的事业一样，能有今天必定要经过很多风雨，他虽然没有太多的学识，但他有一种特殊超人的判断力与担当魄力，这是他事业走向成功的护航。
20、当然，在社会上曾经做过企业高层而现在不得不游荡寻找工作的人，除了有上述不足外，还可能存在其他的致命的错误，如缺乏深刻的思想、缺乏抽象的概念思维能力和思辨能力、缺乏t型的知识结构(尽管有很深的专业知识)、缺乏对事业的统筹规划能力、缺乏高超的人际人脉关系能力，甚至本身就缺乏良好的德行基础如不懂得行公义、好怜悯、存谦卑之心等，他注定是这个世界的游子，但永远都找不到自己的归宿，他的结局只能有两种：不是自己抛弃企业，就是被企业抛弃。
前几天有位HR朋友跟我聊天，愁眉苦脸地说：“哎呀，我们公司去年扩张，去年年底刚招的那一批高管，到现在已经折损大半，一部分或主动或被动离职，失意的被打入冷宫，剩下只有2-3位还活得比较好。老板还一个劲儿地要人，一会儿急，一会儿又不急，搞得猎头怨声载道，都不愿理我们了。这批人还都是我招的，这么短时间人家来了又走，我都没法跟人家谈。我这里外不是人不说，还得收拾残局，随时提防这些高管的下属，别介人心浮动再走几个，实在是郁闷死了“！
的确，高管离职对一家公司的影响比一名普通员工要大很多倍。高管离职后，对外要回复媒体或坊间的传言，对内要迅速收拾人心，调兵遣将，以求将各种不良影响和不稳定因素降到最低水平，在高管提出离职或老板起意辞退之刻起便要谋求替代者上任。
如果双方好合好散，公司和离任者本人还有一段过渡期或交接期，以求业务顺利过渡并尽快寻找新人、帮助新人上位。若是负气离职，除非离职者本人宅心仁厚，否则很难有一个平稳尽责的交接。这时伤害的是三方利益，要走的伤痕累累，公司呢是措手不及，部门群龙无首陷入混乱，特别是对离职者所在公司或部门的员工，往往是最后才知情，士气最受打击。除此之外，公司还有最痛心的人---HR Head，如若这位离职者曾是他们亲手招来的更是感到痛心疾首。如若确实无法挽回，HR们得赶紧擦干泪珠，尽快补人要紧。
其实，高管离职就像是一幕戏剧，从“初识—相恋—矛盾—纠结—离开”，一场场才子佳人，一幕幕刀兵相见，上演着一台台悲欢离合、爱恨离仇的故事。
1、求贤（初识）：猎头或HR向老板推荐新人时，双方初相识，经过一场场看不到对手的多轮PK之后，双方互生好感，公司犹如那求婚的公子，摆出出身门第、拿出诗词文章，还有丰厚彩礼，求得姑娘首肯。有的老板还三顾茅庐，多次与候选人沟通，用高官厚禄、美好前景吸引候选人。
2、下聘（相恋）：每一位高管入职时好似那”遥想公瑾当年，小乔初嫁了，雄姿英发“，都想对新主贡献自己的才智，开疆拓土，建功立业，掀开新的职业篇章。
3、融入（相恋）：高管入职后，双方浓情蜜意，自有一段情投意合的热恋时光。“三日入厨下，洗手作羹汤。未谙姑食性，先遣小姑尝”。入职3-6个月的时光，新任高管就像那刚嫁的新妇，竭力服侍公婆，操持家务，希望自己所作羹汤能符合公婆的口味。这是一段心理调适期，双方深入了解执政思路、工作风格和脾气秉性，以求能尽快融入公司。有的高管与公司三观相符，与上司和同事相处融洽，自然一路凯歌高奏，事业顺遂，君明臣强，其乐融融。
4、矛盾：随着工作的深入，高管们或早或晚地遇到工作中的难题，有些因事，有些因人，有些因事也因人。有些是新愁，有些是顽疾，甚至老板也无法解决，期望新人能领军破敌。有的人涉险而过，有的人虽过河或损伤较大。双方开始因某些事政见不合，或是因某些事而暗生嫌隙，或是有意无意触犯了隐形的某些红线。这时候有怀疑、有争执，老板对高管开始有了不好的评价，双方芥蒂已生。
5、纠结：当工作中这种矛盾或对立越来越多，越来越直接，入职高管的工作局面越来越困难，有的是人为制造，有的是壮志难酬。脑中时常怀疑自己当初的选择是否正确，是否自己要再坚持一下，有的已开始怀疑自己能力是否真的无法胜任。这时候，高管们的心理是脆弱的，只要有人在此时帮一帮他，或挺一挺、拉一拉他，有可能挺过去活下来。
6、离开：压死骆驼的往往是最后一根稻草。这根稻草终于终结了某一方心存的最后一丝希望。真个似“间关莺语花底滑，幽咽泉流冰下难。冰泉冷涩弦凝绝，凝绝不通声暂歇。”。曲终人散，双方相决而去。有的还能如荀彧与曹操剖明心迹那般，来一场透彻的互诉衷肠，有的连面都不见，断袍绝义而去。
任何一位高管在某公司的生命周期呈现着一个心理能量由低到高，发展到高峰后又由高到低的抛物线，只不过各个阶段并不是均匀发展，时间轴有的可以很长，长达数年，有的很短，短至几个月；曲线有的陡峭有的平滑，有时心理能量不是直接下降到谷底，中间又有几峰几谷。
HR Head做为老板的参谋，平时要十分重视高管的心态，识别高管的心理能量高低，帮助高管们排除工作障碍和心理压力，有时还要充当高管与老板沟通的桥梁，让公司少一些意外离职，让高管们哪怕离职也不会对公司心怀恨意。
员工离职的原因，借用马云的话说无非是钱给少了，或心受委屈了。新入职的高管离职跟薪酬关系不大，大部分原因是与直接上司（老板）有关。管理成熟度不同的企业对待外来高管都有不同的认识，对于管理规范、职业化程度较高，且入职有详尽辅导期和明确绩效目标的企业本文暂且不表，仅就部分老板心态对外来高管的不良影响对大伙儿交流一二，也许还有其它原因，请读者朋友们补充。
有的老板对高管入职前对人才推崇欣赏备至，入职之后对外来高管的心态就变了。当新任高管有不同的工作思路时，总是依仗以往的成功经验或经营套路，多次否决或阻碍新任高管的提议和做法，有的还越权直接指挥新高管的本职工作。如此一来，新任高管信心受挫，工作受挫，怎能安心为之效劳呢？殊不知，正是因为听不进谏言，才会导致这老板在公司内部一言堂，内部高管不敢反对老板的一切主张，由此形成土皇帝心态。“您当初那一套如果管用，您还请新人来干嘛呢”。最后公司高管来来去去如走马灯般换来换去，老板本人也郁闷不已：“我薪酬给得也不低啊，怎么这些人都留不下呢”。明眼人都知道这原因，就是老板本人不懂得问题出在他自己身上。
“这些人谁知道有多少真才实学，先让他们进来试试再说，反正设置最长的试用期，不行就换“。
这些老板大多把新任高管当成工具，因此在入职前对新任高管没有进行仔细的考察和甄选，一心只想通过试用期来识别人才，殊不知这样的用人心态最要不得，害人害己。一方面公司替换成本过高，公司高管频繁更换，经营策略、管理模式无法稳定，业绩也会受到影响，久而久之品牌形象受损，很难再招人。另一方面，对外来高管也是极不尊重，人家跳槽大多有一颗红心奔着您过来，您就这样儿戏？就像经营婚姻一样，两口子心不往一处使，还随时想着离婚，这日子怎么过呢？早知如此，人家还跳槽过来干啥。
与其入职后发现不合格辞退，不如在人才甄选阶段对候选人的个性动机、价值观和工作能力进行细致考察和评价。
有些老板有很强的控制欲，生怕手下人比他能干，以后驾驭不了，或者生怕别人偷他口袋里的钱，就把权限收得紧紧的，让新任高管事事汇报，大事小情都要亲自过问。这样的管理方式直接把自己降职成了中层，把高管们降职当成了基层员工。自己每天累得跟孙子似的，一天假也不敢休。天天办公室门口排成长队，找老板汇报或签字。一会儿不在公司，催着签批的电话就响个不停。这样的公司，老板不是老板，高管不是高管。
还有的老板把权限全部收上来，自己又处理不来，就又把老板的权限放给自己的秘书，由秘书把来自高管的信息和文件进行加工、过滤，并选择性告诉老板，这时变成秘书办公室门前排成长队了，高管们在秘书办公室被耳提面命，不知这是老板之命还是秘书之命。如有反抗或不尊之色，就给你小鞋穿。这样的公司，老板不是老板，秘书不是秘书，高管不是高管。
4、 提防，不信任，内部处处掣肘
有些老板辛辛苦苦把企业做大，用人和花钱都很谨慎，轻易不愿相信别人。若是家族企业，来几个外人做高管更是困难重重。表面上对外来高管很是尊敬，实际却在外来高管附近安插了几个眼线，大事小情都从眼线处听取，把外来高管放在显微镜下观察和制约，凡是与自己心事不一样的，立即出面阻止。有的在工作安排上进行制衡，有的是内部老员工或亲信结党营私，一致排外，就是不让新人插足分走自己的利益。外来高管在内部做事举步维艰，上级不信任，下属中又有眼线，同侪又有排挤，这样的公司又怎能干得下去呢。这几天朋友圈刷屏的一份简历可知这样的企业老板还不少呢。
有些老板耳根子太软，偏听偏信，听风就是雨。有时只听了当事人一方的说辞，没有跟另一方沟通或证实，就缺席审判了另一方。有些人很迷信中国的帝王思想，生怕跟高管们走得太近，让别人摸清了自己的脾气秉性，因而最热衷让下属猜心事，事情办成了是自己领导有方，办不成就是下属的责任。有些老板对下属有意见不明说，自己对事情的态度不明说，非得在背后跟A议论B，跟B议论C，这是何苦呢。
通过正式沟通，上下级可以明确目标、凝聚共识，可以澄清需求、校正行为，还可以交流感情，何乐而不为呢？
如果老板与新任高管没有良好通畅的沟通，不能把自己的意见或建议通过正式面谈和绩效反馈的方式进行沟通的话，这种相互猜疑和不明确的态度会让双方的心越走越远，最终走到岔路口分道扬镳。
不论您是老板本人还是HR，面对频繁更换的高管，需要对如下方面进行反思并采取行动进行改变。
1. 改变心态，用制度去管人，用文化去激励人
当老板决定要用职业经理人来管理公司的时候，就应认识到角色转变和管理升级的时刻就要来到了，由原先的亲力亲为转变为搭班子、定战略等更高层面的事情。
松下幸之助说：员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到10000人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增加到5万至10万人时，仅是心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来带领他们。
企业规模的变化需要相应的管理模式与之适应，企业的不同发展阶段，老板的工作重心有所不同。企业越大，老板要做的事情就越要聚焦到人和战略身上，其它事情要尽量授权下去。摒弃人盯人的策略，要设计制度和机制去管人，用系统和工具提升效率，用文化和价值观去凝聚人、激励人。让全体员工的精力更多地放在工作本身和外部市场上，而非内部争斗和争宠。
2. 改进招聘流程，加强面试甄选
在面试甄选阶段，对候选人进行全方位的考察评价，在这个阶段越仔细，用人决策的失误就越低。虽然要花一些时间和成本，但相对于高管入职后再离职的成本相比起来，这点投入几乎忽略不计。丰田公司面试一个新员工都要经过4-5个环节，除笔试和面试外，还有实际操作、参观企业活动，HR和他们一起度过1-2天时间，从中观察选拔人才。高管的甄选更要用些心思，错误的人才决策会给企业带来巨大损失。
除常用的非结构化面试、公文筐、角色扮演和无领导小组之外还可以运用如下工具和方法对人才进行甄选：
l 心理测评：重点考察价值观、动机、个性，和企业现阶段所需人才的特征进行匹配。笔者知道某化妆品企业，老板很信赖心理测评的客观性和科学性，规定每位员工入职都要进行测试，他们的HR对我说，这个测评效度确实很高，他们公司的员工离职率很低，远远低于同行。
l 行为面试/无领导小组讨论：记得前些年日产汽车在央视二套曾直播一个节目《挑战百万年薪》，招聘集团的CMO，由心理学家、企业高管和媒体人组成面试小组，设计了多个环节，要候选人在资源稀缺的条件下完成一个市场活动，由多个候选人组成无领导小组，要通过好几个难关。候选人在完成任务的过程中，团队合作精神、判断力、领导力、决策类型、共情、激励能力、创新精神等等在镜头下一览无余。完成任务之后的胜出者，还要通过面试小组的压力面试，最终一人胜出。笔者曾向朋友了解过最后入职的这位CMO，听讲入职后表现相当出色，不辱使命。
l 主题演讲：可提前1-2天给候选人一个题目，要求候选人用PPT方式在指定的时间内向企业进行演示。通过这个活动，可以从多角度考察候选人的思维方式、解决方案合理性、演讲能力、临场应变能力和情商。
笔者在组建总部第一个高管团队时，对于第一批外聘高层和本部门中层全部使用了针对性笔试、面试、无领导小组讨论和主题演讲，这批高管和中层入职后表现不负期望，日后均成为总部的骨干力量，而且忠诚度极高。
普通企业没有这样的实力去做心理测评和行为面试，但市面上有好多知名公司可以提供评价中心技术，对候选人进行心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，帮助企业做高管人员甄选。
经过层层选拔和几轮薪酬沟通，新任高管终于入职了！怎样帮助他们快速融入公司呢？HR在其中可起到重大作用，通常要与新任高管的上司，有时就是老板本人一起商定一份至少一个月的《新人ORIENTATION计划》，由老板向其介绍企业愿景、使命、价值观和未来3年公司战略及当年目标，HR向其介绍组织结构、公司文化、业务/管理/经营流程、本岗职责、当年绩效目标、他的下属情况等等，帮助他安排有利于了解公司经营和管理的一系列会议、会见和培训活动，要督促老板与新任高管形成一份《试用期工作目标及计划》，在新任高管入职每满一个月都与其有一场正式沟通，了解其感受、征求其对培训和辅导的意见和建议以做调整。
上司的支持是指上司要对新任高管开展工作的难度和困难要有所预见，因而要尽量为新任高管的工作大开绿灯，创造便利条件，尽快帮助新任高管熟悉工作，了解员工，维护新任高管的威信。除此之外，当新任高管开展变革触及部分部门或员工的利益时，老板们也要顶住压力，帮新任高管挡一刀，不要叫人腹背受敌。
在公司内部倡导团队协作精神，当某部门遇到困难时，或公司遇到问题时，不要群起而攻之，也要其他部门主动想办法、拿思路，解决问题不能仅止于指责和问责，而是拿出解决方案，立即行动并攻克之。
没有目标-绩效管理机制的企业HR应向老板建议在公司内开展绩效管理循环，把目标分解下去的同时，把绩效反馈机制建立起来，让公司尝到绩效管理的甜头。把高管辅导的责任也要落实到老板身上，让老板保持与新任高管一对一的正式沟通和绩效反馈，对自己的期望、工作中的表现和同侪的意见与新任高管进行坦诚的沟通，双方至少可以交换意见、目标一致、凝聚共识，这样直接而坦率的沟通是创造高绩效、增强凝聚力的法宝。在新任高管试用期内这样的反馈或辅导的频率要高一些，转正后可以与其他高管保持一致。
《大学》里说，“古之欲明明德于天下者，先治其国。欲治其国者，先齐其家。欲齐其家者，先修其身”。强调修己是治人的前提，修己的目的是为了治国平天下。红尘之中每天的工作无时不是修身养德，高管与老板之间“合则来、不合则散”，保持谦卑心态就好。
